首先 ，选择什么路，选择怎么走，选择拿什么称王?这是当前所有家电厂商都要重新做出的一道选择题。而且，对于所有厂商来说，从来都没有标准答案可以参照。比如说美的、海尔、海信、格力、tcl、长虹等六家千亿巨头的商业路径和市场打法，就各不相同。更不可能为其它企业所直接模仿、借鉴和参考。

当前，海尔、美的属于典型的基于大规模化下的盈利能力和水平快速提升，追求的仍然是规模化盈利。但通过调整产品经营结构，以及高中低端市场同步发力，追求规模最大化下的利润最优化;同样，最近两年来，在彩电、白电等主营业务上，tcl采取的更是赤裸裸的规模化驱动路径，完全以全产业链的生产制造能力，甚至不惜以低价抢夺市场份额;

然而，海信、格力当前则选择的却是另外一条路径：作为电视一哥，基于品牌化实力，全面推动市场产品经营结构的中高端化转型。特别是在彩电行业整体量跌利下滑的背景下，海信电视业务则通过“调结构、谋变化”新策略，在***扩张、在高端发力，实现一定规模下的利润最大化;同样，作为空调一哥的格力，在规模增长已经遭遇“天花板”的背景下，只能追求经营产品和结构的优化，谋求一定规模化下的销售金额增长。

其次 ，家电厂商凭什么称王，是基于不同的发展阶段、不同的时代背景、不同的竞争能力下，做出的差异化选择。最近两年来，不少县镇市场上的家电经销商，以及中小家电厂商负责人，频频通过家电圈后台询问具体的转型路径，希望可以找到一条新出路。其实这就是一种典型的“缘木求鱼”错误：让完全不了解自己的，给自己指明一条出路，即便别人敢指路，你也不敢走啊。

其实，可以清楚地看到，包括海尔、格力、长虹等家电企业，在不同发展时期采取的商业竞争策略就各不相同。在发展初期，家电处在“供不应求”的状态下，海尔先是主打质量牌，以质量赢得用户信任;随后又主打服务牌，以真诚服务增强用户的信任;如今海尔面对用户则采取产品为王策略，以一系列重新发明和再造的新产品赢得用户;最终，在海尔质量、服务和产品为王的过程中，又一直坚持规模化驱动和效益为王的策略推动。

对于格力来说，发展初期在创始人朱江洪的带领下坚持质量为王，为格力空调业务的规模化和品牌化奠定坚实的基础，也成就格力空调独有的“渠道为王”新路径。如今进入董明珠主掌时代的格力，则采取品牌为王手段，通过为中国制造代言的策略，推动格力从空调向其它家电，甚至是智能制造领域转型。因此需要通过品牌力的不断放大，拓宽格力在其它领域的发展边界。

可以说，当前及未来应该选择何种手段主导商业竞争，对于所有家电厂商来说，必须要遵循一条原则：基于自身的实力和战略定位，考量不同时代背景和发展水平，进行阶段性选择和变化。绝对不能采取“一条道走到黑”、“一招鲜吃遍天”的保守模式。有的家电厂商如今还必须要坚持“质量为王、服务为王、规模利霸”手段;而有的家电厂商如今则处在“品牌为王、资金为王、技术为王”发展新阶段。

再者 ，不管是资源为王，现金为王，渠道为王，产品为王，今后对于所有家电厂商来说，都应该是“品质为王”。当前，品质消费已经成为中国市场的主旋律，无论是政府层面，还是市场层面，或者是中国家庭，对于品质生活的追求已经是成为主流和趋势，这是任何家电厂商都不可能逆转的方向。

对于用户来说，随着经济收入的提升，家电产品的全面普及，其需求生变已是必然。除了要购买有品质的家电产品，享受有品质的物流配送和售后服务，更要获得来自家电厂商在硬件之外提供的品质增值服务。所以，今年以来，一大批的中高端家电新品，以及高品质家电品牌，反而在下跌的市场中获得了增长的新动力。

近年来互联网和物联网对于中国家电产业的冲击，已经真实可感、可见。最为集中和突出的，则是技术创新手段赋予家电产品已经不再是简单的硬件较量，还涉及到内容、服务、体验等产品综合力的较量。在这种背景下，所有家电厂商都必须要具备“软硬兼备”的商业新技能，才能真正打通企业在一线市场的“任督二脉”。

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